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Innovative Geschäftsmodelle und strategische Monopole

Innovative Geschäftsmodelle und strategische Monopole

Frankfurt am Main, 22.03.2021

Innovative Geschäftsmodelle und Strategische Monopole schaffen

So wie Produkte oder Dienstleistungen, unterliegen auch ganze Unternehmen und Märkte ihren Lebenszyklen. Geschäftsmodelle kommen früher oder später an einen „strategischen Wendepunkt“. Wird er übersehen und notwendige Maßnahmen verpasst, läuft das Unternehmen in eine existentielle Krise. Eine solche ist vermeidbar, wenn die richtige Innovationsstrategie Kernkompetenz des Unternehmens ist.

Unter einem „Strategischen Monopol“ verstehe ich ein Unternehmen, das in der Gesamtschau seines Geschäftsmodells, seiner Nutzengenerierung und Wertschöpfung einzigartig ist, eine alleinstellende Positionierung ohne echte Konkurrenzalternative hat. Das heißt nicht, dass es keine Wettbewerber gibt, sondern nur, dass keine gibt, die die strategische Vorherrschaft dieses „Leuchtturmunternehmens“ ernsthaft gefährden könnten. Natürlich ist ein solches strategisches Monopol schwer erreichbar. Es unterliegt auch einem Lebenszyklus und diese Vormachtstellung zu verteidigen stellt hohe Anforderungen an die stete Hinterfragung und Ausrichtung. Die spannende Frage ist daher vor allem, inwieweit es möglich ist, einem solchen strategischen Monopol zumindest nahe zu kommen und an diesem Ziel zu arbeiten.

1.
Viele Unternehmen sind weit entfernt von einem strategischen Monopol. Sie befinden sich vielmehr nahe oder schon weit jenseits eines „strategischen Wendepunktes“ und bedürfen zur Erhaltung ihrer Lebensfähigkeit dringend einer grundlegenden innovativen Anpassung und neue Erfindung. Links dies nicht, läuft das Geschäftsmodell in eine Stagnation bis zum verzweifelten und kostenfressenden Überlebenskampf in einem toten Kontext. Die spannende Frage ist, ob und inwieweit man genau diesen Wendepunkt bestimmen kann. „Wir haben Modelle entwickelt, mit denen sich alle zentralen Kräfte und Parameter dafür über genaue qualitative und quantitativ bestimmbare Größen im jeweilig strategisch relevanten Markt definieren lassen“ erläutert Christoph Schließmann.

2.
Geschäftsmodelle sind immer dann bereits latent fragil und wenig lebensfähig, wenn sie aus dem falschen bzw. fehlerhaft bewerteten (System) Kontext heraus entwickelt wurden. Meist kommen dann noch diese sechs strategischen Hauptfehler dazu:

(1)Man akzeptiert die funktionale und emotionale Logik der „Branche“: Alle Lemminge laufen in die gleich falsche Richtung
(2)Geschäfte werden im Rahmen von bestehenden „Branchen“ (Anm.: gibt es heute so nicht mehr) definiert, gepaart mit dem oft verzweifelten Streben der „Branchen“-Primus zu werden bzw. zu bleiben
(3)Die „Branche“ wird nach allgemein akzeptierten strategischen Segmenten betrachtet und man bemüht sich aus einer solchen Gruppe hervorzustechen
(4)Man konzentriert sich auf die gleiche Käufergruppe
(5)Die Produktpalette ist weitgehend ähnlich definiert wie die des Wettbewerbs
(6)Man konzentriert sich bei der Formulierung der Strategien auf gleiche Zeitraster mit direkter Bedrohung durch die Konkurrenz, weniger auf wirklich spannende Trends.

Bei der Festlegung von Geschäftsmodellen als der Fokus einer Strategie geht es darum, das Schicksal eines Unternehmens zu steuern. Wie kann das Unternehmen nachhaltig im relevanten Umfeld gewinnen? Dabei lässt sich die Konkurrenz nur auf eine Weise schlagen: indem man aufhört es zu versuchen! Dazu muss neu in Richtung von Nutzeninnovation im relevanten Markt gedacht werden. Nicht die althergebrachte Logik, die Konkurrenz durch eine bessere Lösung für vorhandene Probleme mit einem Überangebot an Lösungen auszustechen, zählt, sondern das Problem an sich muss neu definiert und gelöst werden: Game Changing!

Geschäftsmodelle und ihre Strategien helfen Organisationen zu gewinnen. Wird dieses Gewinnmodell im passenden Kontext getroffen, kann das am Ende sogar dazu führen: The Winner Takes It All. Das gilt für Massenmärkte ebenso wie für die kleinste Nische. Jeder strategische Wendepunkt ist damit Chance und Risiko zugleich: Das Unternehmen kann den nächsten Lebenszyklus erreichen und wachsen oder ihn verpassend scheitern.

3.
Lebensfähigkeit ist dabei die Relation von Komplexität zum Produkt aus Agilität, Robustheit und Resilienz! Je höher die Komplexität und je geringer Agilität x Robustheit x Resilienz eines Systems, desto größer werden die Risiken für die Steuerbarkeit und Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Ein System ist dann komplex, wenn die Informationsqualität der Interdependenzen zwischen seinen Systemparametern die Fähigkeit zu Überraschungen und zu unerwartetem Verhalten beinhalten und nicht linear logisch planbar sind. Komplexität birgt immer Unsicherheit und schwierige Prognostizierbarkeit, die mit der Vielzahl der die Beziehung bzw. der das System beeinflussenden Variablen und deren Wirkungsvielfalt bis hin zum Chaos zunimmt. Die Vorhersehbarkeit der Verhaltensweisen von Systemfaktoren und deren Beziehungen werden mit wachsender Komplexität immer geringer. Je geringer die Möglichkeit einer klaren Bestimmung von Verhaltens-Szenarien und deren möglichen Auswirkungen ist, desto größer werden die Risiken einer Beziehung oder eines Systems. Damit stehen auch Komplexität und Risiko in engem Zusammenhang.

Ein wichtiger Baustein der Lebensfähigkeit, vor allem für das „strategische Monopol“ ist die Fähigkeit zu einer Innovation, die revolutioniert und Vorsprung verschafft. Dies können sein: Sustaining Innovations/ Innovation im Mainstream-Markt / Roten Ozean, Low-End Disruption als Disruption im Roten Ozean durch „Underdog“-Eindringlinge im Low-End, New-Market Disruption, Blue Ocean Strategy oder Unternehmens- und Management-innovation.

Das finden lebensfähiger Geschäftsmodelle ist gerade jetzt von besonderer Bedeutung. Die Corona-Krise trifft uns unvorbereitet. Dazu ist jeder sehr persönlich betroffen, es besteht Gefahr für Leib und Leben sowie Arbeit und Wohlstand und viele von uns sind wie vor 10 Jahren nicht nur Zaungast eines Zusammenbruchs Teile unseres Systems, sondern es betrifft ausnahmslos alle. Wir erkennen Systemrelevanz in neuer Dimension, nämlich in der Grundversorgung einer Gesellschaft. Wir merken plötzlich, was wirklich „lebenswichtig“ für eine funktionierende Gesellschaft und Organisation ist, wo sich Grenzen der Globalisierung zeigen und wie viele Unternehmen nur zombihaft lebensfähig derart auf „Kante genäht“ sind, dass sie keinerlei Resilienz aufweisen, eine solche Krise zu überstehen. Null Rücklagen, keine strategische Lebensfähigkeit und Positionierung in Systemen für die Zukunft. „In meiner Arbeit geht es genau um die Themen, die aktuell in Frage stehen: Systemrelevanz, nachhaltige Lebensfähigkeit im System und strategisch relevanten Markt, lebensfähige Geschäftsmodelle, Resilienz, Komplexität, Agilität und Robustheit.“ betont Christoph Schließmann

Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann ist spezialisiert auf Entrepreneurship und internationale Geschäftsmodelle und begleitet Unternehmen und Organisationen bei ihrer Neuausrichtung.

Er lehrte über 16 Jahre Strategische Unternehmensführung und Leadership in St. Gallen und heute internationale Unternehmensführung an der Schnittstelle von Wirtschaft & Recht an der Universität Salzburg sowie Innsbruck. Er ist Autor und Publizist von 10 Fachbüchern und vielen Fachartikeln.

Kontakt
CPS Schließmann Ι Wirtschaftsanwälte
Prof. Dr. Christoph Schließmann
Hansaallee 22
60322 Frankfurt am Main
069/6637790
mail@cps-schliessmann.de
http://www.cps-schliessmann.de

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